درک جامع شرایط عدم اطمینان و الزامات تدوین استراتژی و طراحی ساختار

مقدمه و معرفی

در دنیای امروز، سرعت تغییرات و پیچیدگی محیط کسب‌وکار همراه با عدم اطمینان، به بخش جدایی‌ناپذیری از فضای تصمیم‌گیری سازمان‌ها تبدیل شده است. مدل VUCA با چهار مؤلفه نوسانات(Volatility)، عدم اطمینان(Uncertainty)، پیچیدگی(Complexity) و ابهام(Ambiguity)، به‌عنوان چارچوبی مؤثر برای درک و تحلیل این شرایط پیچیده معرفی می‌شود. این چارچوب به سازمان‌ها کمک می‌کند تا رویکردهای مناسب‌تری برای مدیریت تغییرات و تدوین استراتژی‌های مؤثر اتخاذ کنند. در چنین فضایی، برنامه‌ریزی مبتنی بر پیش‌بینی دقیق دیگر کارایی خود را از دست داده و ضرورت چابکی و انعطاف‌پذیری بیش از پیش آشکار شده است. تغییرات ناگهانی بازارها، ظهور فناوری‌های نوین و بحران‌هایی همچون همه‌گیری کووید-۱۹ بر اهمیت این موضوع تأکید دارند. در این میان، سازمان‌های ایرانی نیز تحت تأثیر شرایط VUCA قرار دارند، اما ویژگی‌های خاص محیط ایران مانند نوسانات ارزی، تحریم‌های اقتصادی، تغییرات ناگهانی در قوانین و عدم پیش‌بینی‌پذیری تقاضا این چالش‌ها را تشدید کرده‌اند. در این گزارش تلاش می‌شود ضمن بررسی ویژگی‌های چارچوب VUCA، راهبردها و ساختارهای سازمانی متناسب با این شرایط ارائه شود.

تعریف و ویژگی‌های محیط  VUCA

مفهوم VUCA ابتدا در دهه ۱۹۸۰ توسط ارتش ایالات متحده برای توصیف شرایط غیرقابل پیش‌بینی جنگ سرد معرفی شد و سپس به حوزه مدیریت و کسب‌وکار راه یافت. این چارچوب بر اساس دو محور درک موقعیت محیطی و توانایی پیش‌بینی نتایج اقدامات سازمان‌ها، چهار وضعیت محیطی مختلف را تعریف می‌کند(شکل ۱). هر یک از این شرایط به تحلیل‌گران کمک می‌کند با نگاهی جامع‌تر و دقیق‌تر به محیط خود بنگرند و استراتژی‌ها و ساختارهای سازمانی اثربخشی طراحی کنند.

شکل ۱- مفهوم پرتفولیوی VUCA (منبع: بنت و لموئین، ۲۰۱۴)

ابهام: در این وضعیت روابط علی نامشخص است، هیچ سابقه‌ای وجود ندارد و سازمان با “ناشناخته‌های ناشناخته” روبه‌رو است؛ مانند ورود به بازارهای نوظهور یا توسعه محصولاتی خارج از صلاحیت‌های اصلی.

عدم‌اطمینان: اگرچه علت و معلول رویدادها شناخته شده است، اطلاعات درباره عکس‌العمل فعالیت‌ها ناکافی است؛ مانند زمانی که عرضه محصول جدید توسط رقیب آینده بازار را نامشخص می‌کند.

پیچیدگی: وضعیت دارای متغیرهای به هم پیوسته و حجیم است که پردازش آن دشوار است، هر چند اطلاعات موجود است یا قابل پیش‌بینی است؛ مانند فعالیت بنگاهی در کشورهایی با قوانین و ارزش‌های فرهنگی متنوع.

نوسان شدید: شامل چالش‌های غیرمنتظره و ناپایدار است که ممکن است طولانی‌مدت باشد، اما درک آن سخت نیست؛ مانند نوسان قیمت‌ها پس از توقف تولید یک تأمین‌کننده به دلیل فاجعه طبیعی.

استراتژی­های متناسب با محیط VUCA

به منظور روبرو شدن موثر با فضاهای چهارگانه محیط VUCA به اختصار می­توان توصیه­های زیر را ارائه کرد؛

• استراتژی­های ابهام: برای مدیریت این فضا پیشنهاد می­شود از آزمایش درک علت و معلول استفاده شود که این مسئله مستلزم ایجاد فرضیه و آزمایش آن­ها است. در ابهام مهم­ترین رویکرد انعطاف­پذیری و چابکی استراتژیک است.
• استراتژی­های عدم­اطمینان: مهم­ترین رویکرد در این شرایط سرمایه­گذاری روی اطلاعات است. اطلاعات را جمع­آوری، تفسیر و به اشتراک بگذارید.
• استراتژی­های پیچیدگی: پاسخ مناسب بازسازی ساختار، جذب یا توسعه متخصصان، و ایجاد منابع کافی برای رفع پیچیدگی است.
• استراتژی­های نوسان شدید: در این شرایط انعطاف­پذیر بودن و اختصاص منابع به چابکی و آمادگی برای این شرایط بهترین رویکرد است.

طراحی ساختار در فضای VUCA

در ادبیات مدیریت استراتژیک دو رویکرد در خصوص ارتباط استراتژی و ساختار مطرح است. رویکرد اول بر تبعیت ساختار از استراتژی تأکید دارد و معتقد است ساختار در خدمت استراتژی است. رویکرد دوم معتقد است ابتدا باید ویژگی‌های ساختاری سازمان تعیین شود و استراتژی‌ها بر اساس ظرفیت‌های آن تدوین شوند. دیدگاه غالب و مورد تأکید، تبعیت ساختار از استراتژی است، چرا که این رویکرد با تعالی و تحول استراتژیک سازگاری بیشتری دارد. بر همین اساس ملاحظات ساختاری مبتنی بر چارچوب VUCA قابل تشریح است.

قواعد ساختاری در محیط نوسان (Volatility)

در شرایط نوسان، سازمان‌ها نیازمند سازوکارهایی هستند که امکان واکنش سریع به تغییرات را فراهم کنند. تخصصی کردن مشاغل باید به‌گونه‌ای باشد که مهارت‌های پویا و متغیر را شامل شود تا کارکنان بتوانند به سرعت با تغییرات هماهنگ شوند. در این راستا، استانداردسازی رفتارها ضروری است تا واکنش‌های سازمان به تغییرات محیطی سریع و مؤثر باشد. آموزش و ارشاد نقش حیاتی در تجهیز کارکنان به مهارت‌های تطبیقی ایفا می‌کند تا بتوانند در مواجهه با نوسانات، عملکردی کارآمد داشته باشند. گروه‌بندی واحدهای سازمانی باید انعطاف‌پذیر باشد و امکان بازآرایی بر اساس نیازهای متغیر بازار را فراهم کند. همچنین، واحدهای کوچک‌تر و چابک‌تر برای پاسخ‌گویی بهتر به تغییرات سریع ترجیح داده می‌شوند. نظام‌های برنامه‌ریزی و نظارت نیز باید ساده و انعطاف‌پذیر باشند تا امکان واکنش سریع به تحولات فراهم شود. در این شرایط، ابزارهای ارتباطی دیجیتال و سریع برای هماهنگی میان واحدهای مختلف اهمیت زیادی دارند. علاوه بر این، تصمیم‌گیری باید به سطوح پایین‌تر سازمان منتقل شود تا واکنش‌پذیری افزایش یابد و واحدها از استقلال بیشتری برای تطبیق با تغییرات محیطی برخوردار شوند.

قواعد ساختاری در محیط عدم اطمینان (Uncertainty)

در محیط‌هایی با عدم اطمینان بالا، سازمان‌ها با چالش‌هایی ناشی از کمبود اطلاعات دقیق مواجه‌اند و نیاز به انعطاف‌پذیری بیشتری دارند. در این شرایط، تعریف مشاغل باید به‌گونه‌ای باشد که کارکنان مهارت‌های متنوع و چندگانه داشته باشند تا بتوانند با تغییرات غیرمنتظره سازگار شوند. از سوی دیگر، تنظیم بیش از حد رفتارها ممکن است مانع از انعطاف‌پذیری و سازگاری سازمانی شود. آموزش‌های مستمر و هدفمند برای کاهش ابهام و بهبود درک از موقعیت‌های ناشناخته، نقش کلیدی در توانمندسازی کارکنان ایفا می‌کند. نبود اطلاعات کافی، فرایند گروه‌بندی واحدها را پیچیده‌تر می‌کند، بنابراین ساختارهای سازمانی باید امکان تنظیم و تغییر مداوم را داشته باشند. از نظر اندازه، واحدهای سازمانی باید کوچک و چابک باشند تا در مواجهه با تغییرات ناگهانی، واکنش مؤثرتری نشان دهند. نظام‌های برنامه‌ریزی و نظارت نیز باید تطبیقی باشند و از ابزارهای پویا برای جمع‌آوری اطلاعات و کاهش عدم قطعیت بهره ببرند. در چنین محیط‌هایی، ابزارهای داده‌محور و تکنولوژی‌های پیشرفته برای جمع‌آوری و پردازش اطلاعات ضروری هستند. همچنین، تمرکززدایی عمودی در سازمان به تصمیم‌گیران محلی اجازه می‌دهد که بهتر به اطلاعات ناقص واکنش نشان دهند، و استقلال واحدهای سازمانی، امکان سازگاری سریع با تغییرات را فراهم می‌کند.

قواعد ساختاری در محیط پیچیدگی  (Complexity)

در محیط‌های پیچیده، سازمان‌ها نیازمند راهبردهایی هستند که امکان مدیریت و هماهنگی میان عناصر متعدد را فراهم کنند. در این شرایط، تخصصی کردن مشاغل به شکل عمیق‌تر و متمرکزتر اهمیت دارد تا کارکنان بتوانند اجزای پیچیده سیستم را مدیریت کنند. برای حفظ هماهنگی، استانداردسازی رفتارها امری ضروری است، زیرا این امر موجب هم‌راستایی میان بخش‌های مختلف سازمان می‌شود. آموزش‌های تخصصی در این فضا اهمیت بیشتری پیدا می‌کنند، زیرا کارکنان باید بتوانند با دانش و مهارت‌های ویژه، بخش‌های پیچیده سازمان را اداره کنند. ساختارهای سازمانی نیز باید به‌گونه‌ای طراحی شوند که امکان گروه‌بندی واحدها بر اساس ابعاد مختلفی مانند محصول، جغرافیا و کارکرد وجود داشته باشد. در این شرایط، سازمان‌های بزرگ‌تر کارآمدتر خواهند بود، زیرا امکان هماهنگی و یکپارچگی بیشتری را فراهم می‌کنند. از منظر نظارتی، برنامه‌ریزی‌های دقیق‌تر و سیستم‌های کنترلی قوی برای مدیریت پیچیدگی ضروری هستند. ابزارهای ارتباطی شبکه‌ای به سازمان کمک می‌کنند تا تعامل میان واحدهای مختلف را بهینه‌سازی کند. از سوی دیگر، هماهنگی بین تصمیم‌گیران محلی در محیط‌های پیچیده دشوارتر می‌شود، بنابراین عدم تمرکز عمودی نیازمند مدیریت مؤثر است. علاوه بر این، عدم تمرکز افقی باید به شکلی کنترل‌شده اعمال شود تا هماهنگی در ساختارهای پیچیده حفظ گردد.

قواعد ساختاری در محیط ابهام  (Ambiguity)

در شرایطی که ابهام بالاست، سازمان‌ها با چالش‌هایی در تعریف دقیق وظایف و اهداف مواجه‌اند و نیاز به راهبردهایی دارند که امکان انعطاف‌پذیری را افزایش دهد. در چنین محیط‌هایی، کارکنان باید مهارت‌های گسترده‌تر و عمومی‌تری داشته باشند تا بتوانند وظایف نامشخص را مدیریت کنند. به همین دلیل، استانداردسازی بیش از حد رفتارها می‌تواند مانعی برای خلاقیت و کشف مسیرهای جدید باشد. آموزش‌ها باید بر توانمندسازی کارکنان در مواجهه با شرایط نامشخص و تقویت تفکر خلاق تأکید داشته باشند. ساختارهای سازمانی نیز باید انعطاف‌پذیر باشند و امکان بازتعریف مداوم گروه‌بندی واحدها بر اساس نیازهای پویا را فراهم کنند. اندازه واحدها نیز باید متناسب با تعریف مبهم وظایف و نیازهای جدید قابل تغییر باشد. در چنین شرایطی، نظام‌های برنامه‌ریزی و نظارت باید حداقلی باشند و بیشتر بر یادگیری، تجربه و سازگاری تأکید کنند تا بر کنترل و محدودسازی. ابزارهای ارتباطی باید انعطاف‌پذیر باشند تا بتوانند به سرعت با تغییرات در ساختارها و فرایندها تطبیق یابند. تمرکززدایی عمودی در این شرایط نقش حیاتی دارد، زیرا به سازمان امکان می‌دهد تا تصمیم‌گیری‌های خلاقانه‌تری در مواجهه با موقعیت‌های نامشخص داشته باشد. همچنین، استقلال واحدهای سازمانی به آن‌ها کمک می‌کند تا ایده‌های جدید را آزمایش کرده و شرایط نامعین را مدیریت کنند.

نتیجه­‌گیری

نگاهی به برخی اقدامات استراتژیک شرکت­های مطرح جهانی همانند تسلا و آمازون می­تواند اهمیت این رویکردها را مشخص نماید. تسلا با سرمایه‌گذاری در تحقیق و توسعه و چابکی تولید، نوسانات را مدیریت می‌کند؛ مانند طراحی مجدد نرم‌افزارها برای کاهش وابستگی به تراشه‌های محدود. آمازون نیز با تفکر سیستمی و فناوری پیشرفته، پیچیدگی را کاهش داده و با ایجاد تیم‌های کوچک، بهره‌وری و چابکی خود را حفظ کرده است. در نهایت می­توان گفت، درک و پذیرش شرایط عدم اطمینان در فضای کاری، نخستین گام در تدوین استراتژی و طراحی ساختار سازمانی است. شرکت‌هایی مانند تسلا و آمازون نشان داده‌اند که چطور می‌توان با استفاده از مدل ­های درک جامع شرایط اطمینان مانند VUCA، نه تنها در مقابل چالش‌ها ایستادگی کرد، بلکه آن‌ها را به فرصت‌هایی برای رشد تبدیل کرد. در دنیای پرچالش امروز، موفقیت از آنِ سازمان‌هایی است که چابکی و انعطاف‌پذیری را به بخشی از DNA خود تبدیل کنند.

منابع

Kok, Jacobus. Van den Heuvel, Steven C. Editors. (2019). Leading in a VUCA World. Springer Open eBook.

Schoemaker, P. J. H., Heaton, S., & Teece, D. (2018). Innovation, dynamic capabilities, and leadership. California Management Review, 61(1), 15-42.

Johansen, B. (2017). The new leadership literacies: Thriving in a future of extreme disruption and distributed everything. Oakland, CA: Berrett-Koehler Publishers.

Mack, O. Khare, A. Krämer, A. Burgartz, Thomas. Editors. (2016). Managing in a VUCA World. Springer International Publishing Switzerland.

Reeves, M., Whitaker, K., & Deimler, M. S. (2015). Adaptability: The new competitive advantage. Harvard Business Review, 93(7/8), 134-141.

Bennett, N., & Lemoine, G. J. (2014). What VUCA really means for you. Harvard Business Review, 92(1/2), 27-31.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Strategy maps: Converting intangible assets into tangible outcomes. Boston, MA: Harvard Business Review Press.